どの店が本当に儲かっているか分からない
――店舗別の損益は「店長が動かせる数字」で見る

当事務所は、多店舗の会社に「店長が動かせる数字で見る損益表」の導入を支援しています。この記事は要点だけ。3分で読めます。

結論は3つ

• 損益は店ごとに分ける。会社全体の黒字は、赤字の店を隠す
• 店長の評価は「店長が動かせる費用」を引いた利益まで。家賃で店長を責めない
• 閉店は「閉めたら消える利益」で決める。本部の経費を割り振った後の赤字で決めない

費用は「店長が動かせるか」で分けるだけ

数字で1つだけ――「赤字の店」を閉めたら会社の利益が消えた

例（月次、単位：千円。本部の経費1,200を売上の比率で割り振り）

会社全体の利益は 1,200＋300−1,200＝300。
B店を閉めても本部の経費1,200は消えないので、利益は 1,200−1,200＝0。
「赤字」のB店が、毎月30万円を稼いでいた——割り振り後の数字だけ見ていると、これを見落とします。

今の会計ソフトでできます

• 会計ソフトの「部門」に店を登録して、仕訳に付けるだけ。専用システムは不要
• どの店にも属さない費用は「本部」に置く。無理に割り振らない
• 毎月、店長と一緒に見る。ここまでやって数字が行動に変わります

会計ソフトの「部門」は、店の数＋1つ作る

「本部」を作らずに全部の費用をどこかの店に押し込むと、押し込まれた店の店長が、自分に関係のない数字で評価されます。迷ったら本部に置く——これで構いません。

毎月の資料は1枚で足ります

これを全店横並びと前年同月比で並べます。金額だけで比べると大きい店が必ず勝つため、売上に対する比率も一緒に載せると、規模の違う店を同じ土俵で見られます。

店長会議での使い方

• 比べるのは管理可能利益だけ。家賃の高い駅前店の店長が、郊外店より不利になる評価にしません
• 順位は出してよい——ただし率で出します。「管理可能利益率」なら、規模の違う店を並べても納得感があります
• 新店は別扱い——開店から1年は、立ち上げの費用で数字が悪くて当然です。同じ基準で評価すると、新店の店長を不当に責めることになります
• 良かった店に理由を話してもらう——数字は共有の材料であって、責める材料ではありません。ここを間違えると、翌月から数字が上がってきにくくなります

閉店は3年分で比べます

前半のB店（貢献利益 月30万円）を閉めるかどうか。

閉めれば600万円を払い、1,080万円の利益を失う——この店は閉めないほうが有利です。「本部経費を割り振ったら赤字だから」という理由だけで閉めると、1,680万円の差を自分で作り出すことになります。

逆に貢献利益がマイナスの店は、続けるほど現金が出ていきます。この場合は閉店費用を払ってでも早く閉めるのが正解です。判断の分かれ目は、割り振り後の赤字ではなく貢献利益の符号です。

よくある3つの失敗

1. 本部経費の割り振り方を毎年変える——去年と比べられなくなります。変えるなら、前年分も同じルールで作り直します
2. 店長に見せない——数字を社長だけが見ていても、店は変わりません。店長が毎月見て、自分の行動と結びつけて初めて数字が動きます
3. 赤字の店の話ばかりする——黒字の店が「なぜうまくいっているか」を言語化するほうが、他店に展開できるぶん効果が大きいことがあります